都说要学华为,到底该学什么?

杨简解读华为的高度、深度、宽度、温度

嘉宾:杨简,华为财经体系资深专家,财能书院大湾区分院名誉院长

华为的财经体系可谓是中国企业的标杆,华为的每一次变革,都为业界带来震撼。都说要学华为,到底该学什么?

杨简曾在华为公司工作20年,前十年主要钻研业务与市场,后十年主要深入财经领域,深度参与过华为的两次重大变革,目前是是华为返聘教授,他自称是“半个自由人”。7月25日的财能百人会大湾区峰会上,杨简深度解读了华为CFO孟晚舟女士提出的“四度”:高度,深度,宽度,温度。

值得一提的是,杨简将作为财能书院财能下午茶主题活动Rebuild财务思维系列(第一季)的特邀嘉宾,为财务人分享《推翻财务前面的那堵墙》这一主题,从今年8月到2021年1月,共六期主题,深入探讨,帮助财务人重建思维模式,拆掉思维里的墙!

都说要学华为,到底该学什么?

高度、深度、宽度、温度:业财融合的角度解读华为四度

2012年,在华为第一期CFO训战班上,孟晚舟从CFO转身的角度提出四个度作为CFO的能力框架:高度,深度,宽度,温度。很多人问:如何从业财融合的角度理解这四个度?深度和宽度哪个更重要?

第一是高度,这一点主要是从管理的角度提出的。CFO是CEO的助手,核心是要助力完成当期的经营目标,这一点可以从四个角度来审视。第一是格局上,CFO要有大局观和全局观。第二是立场上,业财融合的立场上,CFO要和CEO要有共同的立场,他们KPI的部分应该是同步的,要面向共同的商业目标,同时要保持各自的独立性。第三个是专业上,CFO的心态要开放,同时要有灰度,也要懂得适时的妥协。第四是管理上,应该具备向上的连接力,还要有对周边的影响力和向下的领导力。

第二是深度。深度和宽度这两个度,更多是从专业角度上看。深度就是术业有专攻,不能做到面面俱到。我理解的深度,首先CFO要具备财务的深度,而不是业务的深度,财务人再怎么学业务,也不可能比业务人员更精通。至少在财务上都要学深学透,才有和业务的对话平台。

第三是宽度。我理解的宽度,CFO既是全科医生,也是专科医生,什么病都能看,我们要熟悉业务的全领域,要洞察到每一个数字背后的业务动因。

第四是温度。这一点更多是从与人的连接角度来看。我喜欢烹饪,炸花生米和煎牛排,需要不同的火候,本质是对温度的考验。任总总结,业务和财务的关系,更多的是“业务为主导,会计为监督”。

至于深度和宽度哪一个更重要,我认为在不同的阶段要有不同的侧重。比如CFO刚上任的阶段,利用自己在专业上的优势取得突破,得到管理层的信任,鼓舞起团队的士气之后,再进行业务的拓展。前期要利用好深度,当建立信任和业务理顺之后,然后再从宽度上进行延伸。

任正非有个观点分享给大家。他认为,每个人都有缺点,但尽力去把缺点补上不见得是好事。他的管理逻辑是:“用人长,越用越长,用人短,越用越短”。

LTC与IFS变革,是华为成长的重要里程碑

时代在呼唤企业的数据化转型。数据化转型,关键步骤之一是流程再造(梳理流程)。

2007年开始,华为同期启动了两个变革项目,一个是LTC从线索到回款,另一个变革项目是IFS,集成财经服务,两个项目都让我体会很深。有人问,华为LTC和IFS的变革效果如何评估?其他企业可以复制吗?中小企业能否根据自己企业的情况学华为?

LTC这个项目,通俗来讲,让我们与客户做生意更简单。华为通过这个项目主要实现了四个转型。

一是作战方式的转型。我们早期在海外投标的时候,华为参加客户澄清会,一次会去将近20个人,西门子、爱立信这些企业通常也就去三个人,以至于客户提出,每次华为来的人太多了,只能进来5个人,其他人只能在门口等着。这是因为华为当时采用的是团队作战的方式。通过LTC变革之后明确下来“精兵作战模式”,华为认为,未来的战争是班长的战争,所以建立了“铁三角”模式,三个角色为一个最小的作战单元,实现了大平台下精兵作战的方式,这是第一个作战方式的转型。

第二是组织人才的转型。就像广东移动系统部,是“铁三角”的形式,广东的代表处对华为来说就是一个海军陆战队,中国大区相当于重装旅,机关则类似于参谋联席会议。举个简单例子,重装旅在华为的定位就是能力中心和资源中心,让会开坦克的人去开坦克,组成一个坦克旅,会打炮的人去打炮,组成炮兵团,会投标的人组成投标团队,成为同一个投标中心,对来自前线的呼唤及时做出响应。

第三个转型是管控方式的转型。华为LTC变革之后,倡导把指挥所建到“听得见炮声的地方”,同时让“听得见炮声的人”来指挥战斗,这是一线驱动机关。比如,一线销售有三个权利,第一有客户选择权,第二有产品选择权,第三有合同决策权,这个客户做不做,卖什么产品,合同签不签,一线销售有相应的决策权。

第四是作战装备的转型。通过销售管道预测、数据管道的建设、IT工具的建设,目前华为的销售团队可以做到数字化作战,把数字化作战落实到每一位机关总裁到地区总裁,甚至每个代表处的代表,系统部主任,每个人的办公室都有一块大屏幕,那就是他们的作战工具,能看到公司总体的经营情况、分客户的情况,每个项目,每个合同的经营情况,都历历在目,这就是作战方式。以上就是LTC变革带来的变化。

IFS变革也给华为带来巨大的转变。IFS是集成财经服务,聚焦打通业务流程和数据,实现业财融合。明确华为的最小经营单元是项目,全力建设项目经营。以及建立了计划预算预测、报告与分析等经营管理体系建设,全面提升财经能力。

2008年,任总去了都江堰,古老的治水方针让任总感触很深:“深淘滩、低作堰”,“乘势利导、因时制宜”,“遇湾截角、逢正抽心”,历史演进了2000多年,都江堰的治水理念却一直沿用下来,整个成都平原都在受益。任总后来对IFS变革的愿景进行了修正。他认为,华为的财经变革就要以规则的确定性来应对结果的不确定性。

通过IFS变革,华为取得了长足的进步。任正非曾公开发言表示,华为的IPD变革使华为从一个小公司变成了大公司,IFS变革使华为公司变成了一个具有长久生命力的公司。在2018年,任总评价,IFS是华为变革历史上最成功的一个变革项目。

不仅是这两个变革项目,目前社会上非常多的企业都在全面对标华为,学习华为的先进实践经验。西方讲究咖啡文化,东方是茶文化,咖啡和茶不能同时饮用。华为做的是西方管理实践东方化,更像近几年特别流行的奶茶,这套管理体系帮助华为实现了30年快速增长,经历了市场检验,所以是可以复制的,并且也帮助很多企业实现了飞跃式发展。

预祝各位CFO所在的企业都能成为自己行业里的华为!

· 互 / 动 ·

声明:《正好找-为创业者服务分享平台》(www.jiancai315.com)由发布者:大佬,注册用户发布上传,不代表本站观点,版权归原作者本人所有,转载请注明出处,如有侵权、虚假信息、错误信息或任何问题,发邮件到1043834286@qq.com处理!转转请注明出处:https://www.jiancai315.com/n/11367.html