为什么华为每年会花8个月做“客户洞察”?

为什么客户选择如此重要?

因为一个客户的市场空间不是一成不变的,当你卖一个产品给它,它对你的市场空间可能是1个亿。但是,如果你能卖10个产品给它,那它的市场空间可能就变成了几十个亿。

所以,一旦选定了你的战略客户,就要帮助对方把它的市场价值最大化。华为就是这么做的。

在华为,针对于高价值的客户,基本上每年会做将近8个月的客户洞察。

因为在华为的整个客户管理能力当中,客户洞察是它的核心能力之一。

而这个能力很难靠个人的经验积累摸索出来,无论是to B还是to C的企业,都需要掌握系统性的分析方法。

为什么华为每年会花8个月做“客户洞察”?

机会主义式客户洞察的弊端

很多公司做得最多的客户洞察,一般都是由一线销售通过客户拜访进行。他们拜访的目的是非常清楚的,就是看客户那有没有生意。

但是,这种拜访是一种以自我为主的、机会主义的洞察,会让公司陷入到不断去开发新客户的窘境当中。

如果你们公司是一个高科技企业,产品技术更新很快,你会发现当产品技术推送到市场最前端的时候,它会发生衰减。

本来花了很多资源打造的新产品,极具市场竞争力,但是由于一线的人不了解,他不会卖,讲不明白,所以新产品的市场成功率很低。等到他熟悉之后,产品已经失去了竞争力,让公司错过了很多市场机会。

比如,在深圳有家上市公司,最开始卖的是运营商基站的机柜。在运营商大幅建站的时候,他们的营收也很好,大家都过得很舒服。但是,机柜总有一天会卖完,卖完之后怎么办呢?虽然有这个想法,但是他们没有行动。

直到有一天,运营商对机柜的需求大幅缩减,采购量下滑了一半,导致市场当中的竞争变得异常激烈,出现了大量的价格战。

为了维持公司运转,他们就去开发新的产品,做机房、电源等,但当他们花了很多资源把这些做出来之后,突然发现,在客户里面采购机房和电源的部门跟采购柜子的部门,并不是一个部门。

原来的客户关系并不能支持新产品的销售,那么你就要重新去建关系。但是,等你建好关系,已经花掉了半年甚至一年时间,这时早已失去了产品的优势。

华为客户洞察方法

分析客户的时候,先要了解它所在的细分市场。比如,根据行业细分,不同行业当中的客户会有该行业细分市场的特征。那么分析客户价值的时候,首先看的是这个行业的价值,那究竟有哪些分析方法呢?

1. 市场环境分析

首先,看行业所在的外部环境。

华为采用的工具是波特五力模型。它是迈克尔·波特八十年代初在自己的竞争战略当中总结出的一个模型。他断言,未来行业会进入到激烈竞争的阶段,在这一阶段当中,只有关注外部竞争的企业,才能够获得更大的胜出机会。

那么波特五力模型主要讲什么?

第一,市场进入的障碍。也就是说,细分市场有没有门槛。而门槛就决定了玩家多少和利润水平。

如果门槛很低,10个人都能进来的话,那这个行业的利润一定很低。

比如,共享单车、共享充电宝等服务,它的市场需求确实客观存在,是一个机会。但由于它的商业模式可复制性太强,大家比的是烧钱,结果烧来烧去都挣不了钱。

最终苦的是产业链里那些生产自行车的厂家,产品上来之后产能扩大了,结果需求没了。

但做芯片就不一样。做芯片门槛很高,玩家很少,玩家越少,游戏规则由几家制定,这时候大家才有钱挣。

第二,替代品的威胁。

很多行业存在着颠覆性的力量,可能会出现新的技术或新的商业模式,把一个巨无霸整个推翻。比如,胶片时代的柯达,以前是相机界的霸主,但是数码技术出现之后,柯达就被埋葬了。

还有我们现在市场上能够见到的网约车商业模式,对出租车行业也有颠覆性力量,只是政府对于出租车行业的保护,才能够让出租车活下来。

如果没有政府干预的话,网约车平台能够把所有出租车公司杀得片甲不留。它可以利用自己资源汇聚的优势和效率来打败对手。因此替代品的威胁也是一个对行业里面客户价值的判断依据。

第三,购买者和供应商的影响力。

我们的客户和买我们客户产品的客户之间,是谁掌握了话语权。并非买东西的就掌握了话语权,在不同行业不一样。

比如,想要制造芯片,就需要用到光刻机,而全球只有荷兰ASML公司拥有最领先的光刻机制造技术,所以它就掌握了话语权,你有钱也可以不卖给你。

当时华为和高通合作的时候,条件是你告诉我你6个月需要多少量,无论能不能消耗,你都得给我买回去。

但是,以前芯片技术更新很快,一旦积压半年之后,可能它的价值会急剧下降。一般的企业都不会储备那么长时间的物料。可是,因为高通在行业当中掌握了独家的供应能力,所以它对买它东西的人提出这样苛刻的要求,你必须要接受,因为你没有其他可选的对象。

此外,还需要看客户的竞争对手,看他们之间的竞争是否激烈。总之,通过外部环境,主要是要看市场空间、增长速度、利润水平和竞争强度。

需要注意的是,我们能从客户身上赚钱的前提,是客户他自己能赚到钱。因为你不可能从没钱的人身上赚钱。

所以外部环境的分析,主要是看我们的客户是不是坐在一个风口上,也就是这些外因能不能帮客户找到成功的机会。

2. 企业概况分析

看完行业外部环境之后,还得分析企业自己。毕竟打铁还需要自身硬,企业自己也得争气。

第一,要分析企业的使命、愿景、价值观和战略。

看它是一个长期主义者,还是一个机会主义者。比如,华为是一个长期主义者,在通信行业的主航道当中一直耕耘,那么华为希望自己的合作伙伴也是一个长期主义者。

一个企业的风格跟企业家的风格是有关系的,并非大公司就一定是长期主义者。有些企业虽然很大,但喜欢的是资本运作,什么东西挣钱就干什么。像这样的企业就不是完美的合作伙伴,只要他一换赛道,和他的前期投资就打了水漂。

第二,要分析企业的主要业绩,也就是财报。

一般而言,对于大客户,华为会持续分析他近三年的财报,并且推断他未来三年的财务表现。

比如,华为要分析21年客户的整个市场规划,会分析20年、19年和18年的财务报表,包括这三年当中的营收规模、利润、成本,以及负债等情况,由财经体系支持业务部门共同完成。

财务报表是一个企业的血脉,是诊断一个企业的重要依据。

在各个行业当中,都存在着心比天高、命比纸薄的企业,按照他们老板的想法,公司早就办成了世界500强。

我曾经在南京遇到过一个企业的老板,刚认识的时候,他企业的营收是两个亿,他跟我描述说,他们所在的赛道是一个千亿级的赛道,他要力争做一个百亿级的企业。4年之后,我发现他的企业还是两个亿。问题就在于目标想得很高,但是眼高手低,能力跟不上去。

第三,分析战略控制点。

看客户现在和未来的成功,凭的是什么?这个核心能力是否可持续,它的战略控制点究竟是什么,是市场能力很强,还是研发能力很强,或者是其他方面的能力。

此外,还需要分析客户现在面临的机遇和威胁是什么,把外因和内因加在一起,才能够作为对客户价值判断的重要依据,然后再来完成对客户的定级。

3. 需求情况分析

当客户定级一旦决定了之后,同时决定了我与客户做生意的方式。也就意味着不是客户有项目我们就要做,而是基于我对客户价值认知的判断之后,再来决定这个项目应该怎么做。

先举个例子。华为刚刚成立的智能汽车解决方案BU部门,投入了5亿美元,采用的方式就是长时间的战略补贴。华为轮值董事长徐直军说过,这笔投资短期内不需要看到任何的回报。

因为电动车赛道正处于快速发展、跑马圈地的时候,格局未定,让中国车企有了弯道超车的可能性。现在大家基本上处于同一起跑线,特斯拉稍微领先一点,但是也没有取得绝对的优势。

而华为作为电动汽车产业链当中的一员,希望帮助客户取得领先,成为世界当中最有竞争力的企业。于是选择了很多合作伙伴去扶持他们,希望在这次大潮当中让他们能够崛起。

针对这一类型的客户,华为会在相当长的时间当中,采用战略投入的方式,可能花3-5年都不挣钱。但是,当这个市场格局一定,如果他胜出了,未来就可以持续地赚钱了。同时也意味着如果你是被我扶到行业老大的位置,那你未来对我的依赖性一定很强。

以前华为做基站的时候也是这样做的。

当时会用到一个器件叫滤波器,但和滤波器行业的老大去谈合作,别人不理睬,那怎么办?后来徐直军选择了一家企业叫武汉凡谷,手把手教这家民企去做滤波器,后来它就成为了华为在滤波器产品当中的核心供应商,现在也已经发展成为了一家上市公司。

通过上述案例,可以发现,华为跟客户的合作会通过产品切入,然后向多产品推进。

有了多产品之后,再尝试着建立解决方案,有了解决方案之后,再把服务作为产品提供给客户。如果把服务也推进去之后,还可以推商业模式。

为什么要把战略客户的市场价值最大化?因为一个客户的市场空间不是一成不变的,你能卖一个产品给他,他对你的市场空间可能是1个亿,但是,如果你能卖10个产品给他的话,他的市场空间可能就变成了几十个亿。

对于客户里的市场需求分析,还可以这么理解。如果第一个产品是亏本的,我愿意卖给你,因为我要通过第一个亏本生意,建立你对我的认识和信任。通过我们的客户关系之后,我能够去发现和参与你更多的需求,再通过其他产品的营收来弥补某一个产品的亏损。

在实际中,有些公司的产品是分开卖的,每个产品都想挣钱,产品之间无法形成合力。但是,华为把所有产品当成一个解决方案包来卖,有一个产品亏了,公司可以用其他产品来贴补这个产品,但是前提是要能保证客户给我的蛋糕是足够大的。

华为追求的是在一个战略客户当中,以自身的能力和客户的需求进行比对,从单产品、多产品、解决方案、服务和商业模式来分析这个市场空间究竟有多大,做到什么程度才是市场的极限。

客户是有限的,但市场会无限扩大,所以对客户应站在更高的角度来认识。

要把每一个客户当成一块土地,来构建客户里面的根据地。

4. 采购决策分析

先举个例子。如果一个客户,原来是我的核心合作伙伴,短期、中期和长期的合作都有。但是,我发现它的发展已经在下滑了,风险逐渐变大。那么就要开始进行风险的预防,要把资源撤出来,取消长期合作,只合作中期和短期,甚至中期的也取消。

实际上,所谓的“以客户为中心”,指的是与成功的客户为伴。

在这种情况下,生意应该怎么做,什么样的合同是可以签的,什么合同不能签,在我们对客户分析的基础上,公司会给出决策。

基于这样的一个逻辑,在针对客户需求进行分析的时候,要提前进行客户的组织分析和客户关系的构建,而且客户关系要领先于产品需求。

也就是说,当你卖一个产品给客户的时候,要基于未来卖多个产品给他的情况,来分析客户的组织和客户的采购决策过程。

如果你卖了多个产品给客户的话,你要分析在更高的解决方案层面,客户里面的相关组织是谁,相关的负责人是谁,怎么去构建客户关系等。

总之,客户关系是业务发展的重要支撑,千万不要用机会主义的短视思维去建立客户关系。而应该以系统的客户洞察分析为依据,对客户进行分级。

通过客户分级,实现差异化的策略制定,最终帮助企业获得更好的增长。

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